供应链生产协调例会并不是一个简单的碰头会，我们为什么要求所有的项目要把供应链生产协调例会开起来呢？因为供应链生产协调例会是我们每天生产运作管理活动的一个龙头会议。
我们在企业里面会开很多会，但是供应链生产协调例会是一个非常重要的会议，为什么呢？
它是必须每天开。
它是针对实际生产过程中问题来开。
所以供应链生产协调例会是一个实实在在解决问题的会议。如果你的企业供应链生产协调例会开不起来，开不好，甚至觉得浪费时间不想开，你又想要你的企业实际问题快速地得到解决，这是很困难的，也不可能做到真正的效果。
很多企业没有供应链生产协调例会的概念，认为只要一个星期碰一次头就好了，大家想象一个星期才开一次会。掌控不到的、异常的问题就已经积累很多了，碰头只能变成吵架，再开这个会就没有意义了，因为问题多了，大家都在忙于处理问题，瞎忙救火，更不可能有时间开会来彻底解决问题了，这是很多企业的常态，而且大部分的企业老板都很无奈，高管反而认为每天忙于解决异常才是正常的，不忙意味着没做好事情。
甚至有些企业根本没有把供应链生产协调例会做为系统解决问题的会议，而是由某个掌握权力的管理人员瞎决定，说开就开，说不开就不开，想开就开，不想开就停下来，完全把企业盈利、发展、生存当儿戏！
供应链生产协调例会也就是对整个生产过程当中所出现的问题的快速反应机制，我们企业必须每天开。每天关注供应链的进料时效问题，进料质量问题，进料的数量问题，资料确认的时效问题，资料的正确性问题，上线前期开裁、备料、二加工的准备情况等等。
那么，供应链生产协调例会如何才能开出好的效果呢？
一、时间的控制很重要
时间不要太长。我们一般要求最好是半个小时，超过半个小时会影响正常生产。因为参加供应链生产协调例会的都是实际的生产部门，甚至采购、品质部门都会参加。如果你开的时间太长，那就不仅起不到促进生产的作用，反而会影响生产。
刚开始我们还不会开生产协调会时，会议可能会长一些。但是我们会逐渐压缩，最终以二十到三十分钟为限。作为一个常规性的会议，每天都要进行，所以绝对不能太长。
二、供应链生产协调例会的准备
既然会议要求时间短，开供应链生产协调例会我们就必须有充足的准备。怎么准备呢？每一个参加供应链生产协调例会的人都要把你这一块的信息、数据事先以表单或数据的形式拿到手里，或提前上交做成电子看板。千万不要到了现场拍脑袋，凭着记忆说话。你头一天的生产任务完成得怎么样？就算你口若悬河，谁也不知道你说的数据在哪里，真实情况如何？如果你拿着数据、表单，对着表单三、两下说完了，这个时间自然就压缩了，昨天的数据保留了，今天的数据和昨天有变化没有，一目了然。
每个人把自己要讲的东西，不管是生产完成情况，还是生产异常情况，每个人的工作掌控有没影响订单确认、影响资料提供、影响采购，影响开料备料、影响生产、影响包装、影响出货等，都要以表单的形式带到供应链生产协调例会上去。
我们很多企业开会有个很坏的毛病，大家经常凭脑筋记忆，信口开河，完全没数据、没时间观念，这样的会议能从早上八点开到晚上八点。所以要想开会有效率，就一定要事先准备，要以表单的形式来开会，要带着表单、数据来，带着表单、数据走。带来的表单和数据里含着已完成的任务和问题。带走的表单和数据里含着新领的任务。总之围绕着任务进行，任务以数据的形式体现，这是开好供应链生产协调例会的基本要求。
会议主持人的准备尤为重要。一般供应链生产协调例会都是计划物控部（PMC部）主持召开，PMC的计划员、物控员随时要掌握物料和生产的状况。计划员和物控员手里应该也有相应的数据和表单。如果PMC有这样的数据和表单，生产部门也带着同样的数据和表单，一对比就知道对不对？问题出在什么地方？所以PMC这边自己也必须有充足的准备。
而且在供应链生产协调例会上往往还可以做一个订单评审的动作。业务将订单交给PMC以后, PMC和业务部门可以做一个很简单的评估。如果是常规订单，那么PMC和业务部门一沟通，基本上就可以定下来。如果是非常规的订单，需要跟大家协商，PMC也要做到心中有数：有什么问题？需要跟大家沟通和协调的重点是什么？等等，都要心中有数。这样开供应链生产协调例会的时候，PMC经理拿着订单来跟大家讨论效率就会很高。
三、供应链生产协调例会的决议
要开好供应链生产协调例会就一定要有决议。这个决议的主要内容就是生产任务的下达。每一次的协调会都要把未来的生产任务（特别是明天的生产任务）明确地定下来。这样定下来的任务是大家协商出来的，充分考虑了大家的意见和实际状况，便于大家的执行。并且，在形成这个任务时，物料、资料、模具、设备、人员分派等方面的问题，大家还可以再次确认一下，以确保没有问题会发生，这相当于生产任务的评审，经过这样的评审，任务达成率就会大大提高。
既然订单评审、任务评审都是在供应链生产协调例会上进行，那么评审和协商的效果就要体现成各个部门的签字上，所以供应链生产协调例会是生产任务下达的一个主要形式。
生产任务最好不要采取私下一对一下任务的形式进行，或是从上级到下级直线派送形式，这样的做法效果一般都不好，应该以横向模式将任务、信息让相关部门人员同步接收。因为没有谁把别人的安排当回事。所以最好的方式是让领受任务的人当着大家的面来承诺、签字。大家就会产生压力。有的人台下口若悬河，而上了台就语无伦次，就是因为面对大家有压力。所以，要懂得让一个人面对十个人、几十个人去表态，用集体的舆论力量，促使他认真完成任务。当然还必须当着大家的面来检查他的任务完成情况，这才能构成压力。开会就是为了让一个人面对大家，利用1：10的力量做管理。
通过供应链生产协调例会来下达任务，谁如果不接受，他必须讲出足够的理由来。参会的都是行家，在供应链生产协调例会上又不是他一个人懂生产，所以当他拒接生产任务的时候，他也是要面临很大压力的。如果你单独下达给他，他有的时候随便讲个理由就把你给堵了。
有些接受任务的部门，你单独下达给他，他就跟你搞名堂了：什么物料问题啊、设备问题啊、缺人的问题啦！他跟你讲一大堆理由。如果在供应链生产协调例会上，他讲物料问题，采购说没有问题，仓库说没有问题；他说设备问题，技术部门说没有问题，工程部门说没有问题。那他就没得说的了。所以供应链生产协调例会是任务下达的一种很好的方式。
四、生产异常的解决
供应链生产协调例会也是解决生产异常的一个有用的方式。因为生产异常往往不只牵涉到一个部门，它往往牵涉到好几个部门，所以如果出现生产异常，让他们私下去追，去找开料，开料会说这又不是我的问题，那是板房纸格的问题，板房又会说那不是我的问题，是采购材料质量有问题，采购又会说那不是我的问题，那是品控没有事先检查出来，品控又会说那不是我的问题，是业务确认后同意使用的，业务也会说那不是我的问题，是因为生产部说要急着上线，我就同意了，结果又回到生产部了，生产部只能说业务部要出货，我只能做了，结果部门之间就经常推诿。你推我，我推你，一路推下去，没责任感的人，也就不管了，有责任感的人继续追，就会得罪人，最后不了了之，造成企业重大损失，大家也会不以为意，事不关己。
那如果你在供应链生产协调例会上讨论异常呢？基本上跟异常相关的人都会在场，面对面，有什么问题都好解决。当场解决不了，相关人员就必须会议后马上到车间现场拿出临时解决对策来，也可以立项，讨论出一个方案来，再跟踪解决。要是问题非常严重的，短时间内无法解决（最好以5分钟为限），就需要另外单独开相关专题专案会议了。所以它也是解决生产异常的一个有效的方式，避免了我们私下部门和部门之间相互推诿，以及部门（特别是生产部门）满世界找人解决问题的困境。
所以，开好一个供应链生产协调例会是我们企业里面发挥计划物控部门作用，做好生产计划统筹非常重要的一个动作。有些老板为了把这个会开得有效果，一开始都会亲自参加。当然运作习惯定型以后，并不要求老板每天都参加供应链生产协调例会，但前期辅导阶段，必须有老板、总经理参与，否则这个会，一定会被某些手握权力的高管自然而然停下来，因为只有生产车间存在异常，才能体现做为高管解决事情的能力，以及存在的价值，这是很多制造型企业存在的隐形危机，我们提倡的供应链生产协调例会模式，是一环扣一环，一个部门制约一个部门，形成环环相扣的闭环管理模式。
供应链生产协调例会在领导的支持下开了起来以后，主要还是要靠PMC部经理来运作。可以说供应链生产协调例会是PMC树立权威，发挥作用的一个主战场。PMC有没有作用，有没有权威，就看供应链生产协调例会开得怎么样。
会议是树立权威非常有效的一种方式，如果不开会，领导和群众就没有区别，管理者和被管理者就拉不开差距，组织权威就无法树立。因为只有会议的时候才看得到组织，平时哪看得到组织，平时看得到都是个人。所以，个人权威可以不要会议，组织权威则必须通过会议。我们很多企业只有个人权威，实行的是人治，没有团队组织权威，对某个个人产生很大的依赖，不会开会、不重视会议就是一个重要原因。
民营企业都有这个毛病，就是很不重视会议，认为会议是在浪费大家的时间，导致团队组织权威缺失。为什么我们很多人，很多打工的到外资企业有恭敬心，到民营企业就没有恭敬心呢？因为民营企业压根不把开会解决问题当个事，而是表现高管个人解决问题的能力，所以最怕高管离去，或被挖角，企业就会再一次面临混乱，原因就是企业并没有一套完善的管理体制，而是人治管理。
权威绝对不是来自职务，管理权威来自于会议成果的造就。一个会开会的人，只要有一个会议的舞台，久而久之，权威就会集中在他的身上，在大家的心目中，他的威望就会自然而然的上升。你把会议这个舞台撤掉，或者不让他在会议上表现，他的权威就会慢慢淡化。
为什么说PMC部门的权威与供应链生产协调例会有很大的关系呢？因为PMC部门的职务并没有高过其它部门，它的权威不可能来自于职务，只可能来自于对会议的主导。如果它很少开会，不敢开会，或者在会上不敢表态，不敢下决定，不敢追踪，不敢对别人追究责任。这个PMC部门就会是一个摆设。如果PMC部门能够主导这样的会议，在会议上掌控数据，敢表态，敢究责，敢质疑，那它的权威就会慢慢树起来。PMC部门就会在这个日复一日的动作中，非常自然地成为生产管理活动的中心，为企业发挥最大价值。
五、会议决议的检查和落实。
供应链生产协调例会开完了，必须有会议记录，事项相关责任执行人，执行了没有呢？一定要追踪。供应链生产协调例会开完了，每个部门签字了，会议有决议了，但是执行得怎么样呢？PMC部门自己要检查，PMC部门自己要跟进。物料这块的问题，物控员跟进；生产这一块的问题，计划员跟进。
另外稽核部要给予大力支持，特别供应链生产协调例会刚开的时候，人力资源中心稽核部要投入很大的力量来检查供应链生产协调例会的决议执行情况。我们经常说稽核就是督战队，所以很多项目刚成立PMC，刚开始搞供应链生产协调例会的时候，稽核部门要紧紧跟着走。就是我们生产任务的完成情况、执行情况一定要稽核部跟进和检查。
六、检查结果的正负激励处理
对于检查的结果，要懂得在下一次的供应链生产协调例会上来进行奖罚，来进行评比。我们不能仅仅检查，检查完了以后就没事了，不是这样的。完成得好就要表扬，完成得不好就要批评。
其实供应链生产协调例会既是一个发动会，也是一个总结会，对上一期的生产任务下达的情况，落实的情况进行小结。供应链生产协调例会为什么有用？就是因为它的频率高，每天都有，那么它每天都在做总结，就跟打扫卫生一样的，每天在打扫，你的房子就干净。所以我们开供应链生产协调例会对上一期的任务首先要进行回顾总结，这是最基本的。当然有的企业甚至把稽核的通报也放到供应链生产协调例会里头，每天供应链生产协调例会开之前，先让稽核部门通报一下，这个也是很有效的动作。但是稽核部门要通报什么呢？稽核部门要稽核的内容很多，尽量不要在供应链生产协调例会上做汇报，在供应链生产协调例会上通报的主要应该是生产任务的完成情况就好。
我们把这六个方面的工作都实实在在地抓到位，这样供应链生产协调例会就能开出好效果。
